Immer erfolgreich

 


Immer erfolgreich

Von Jim Collins mit Jerry Porras
400 Seiten
Erscheinungsdatum: 2003
Deutsche Verlagsanstalt
ISBN: 3421056501


Zusammen mit einem mehrköpfigen Rechercheteam hat Collins die 18 "langlebigsten und innovativsten Weltunternehmen" untersucht und auf ihre Erfolgskriterien hin überprüft: darunter 3M, American Express, Boing, Greneral Electric, Motorola, Philip Morris und Wal Mart. Unternehmen also, die trotz schwerster Tiefschläge immer wieder auftauchen und mit einer "langfristigen Erfolgsbilanz" glänzen. Sie legen genaue Kriterien für visionäre Unternehmen fest und für jedes der achtzehn Unternehmen finden sie ein nicht-visionäres Vergleichsunternehmen.

Dabei schaffen sie es, Ihre Schilderung der Faktoren so spannend wie einen Krimi zu verfassen. Die Faktoren sind teilweise schlicht erwatungswidrig und werden differenziert betrachten und hochgradig spannend dargestellt, Man erhält anekdotenartig Einblick in die Arbeit grandioser Unternehmen und zwar so, dass man unweigerlich Lust bekommt, selbst ein Unternehmen zu gründen oder aber im Rahmen seines derzeitigen Wirkungskreises mehr Unternehmergeist einfließen zu lassen.

Als besonders wohltuend empfand ich die Abwesenheit von Schwarz-Weißmalerei - das Buch bietet keine Plattitüden und damit auch keine einfachen Hilfen – sondern Anregung zum Nachdenken und eine äußerst differenzierte Analyse.

Die Erfolgskriterien an sich sind spannend und noch mehr sind es die häufig erwartungswidrigen Befunde und Thesen, die Collins und Porras dazu formulieren.

Bei hoher Informationsdichte ist das Buch trotzdem ausgesprochen kurzweilig und unterhaltsam – ein lebendiger Beleg für die Forderung der Autoren, sich nicht auf die "Tyrannei des Oder" sondern auf die "schöpferische Kraft des Und" zu verlegen aber lesen Sie selbst...


Auszug:


Das Unternehmen selbst ist die eigentliche schöpferische Leistung

In Vorlesungen über "strategisches Management und Unternehmertum" wird immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, zuerst eine glänzende Idee und eine durchdachte Produkt-/Absatzstrategie zu besitzen und anschließend die Gelegenheit beim Schopf zu packen, bevor es zu spät ist. Doch die Gründer visionärer Unternehmen haben meistens weder so gedacht noch so gehandelt. Ihre Handlungen widersprachen immer wieder den Theorien, die an den Universitäten gelehrt wurden.

Aus diesem Grunde mussten wir schon bald erkennen, dass sich der Erfolg eines Unternehmens nicht mit dem Hinweis auf eine glänzende Idee oder eine hervorragende Strategie erklären lässt und probierten daher einen neuen Erklärungsansatz aus. Wir mussten in die Vergangenheit zurückblicken und aufhören, das Unternehmen als Vehikel für die Produkte zu sehen und beginnen, die Produkte als Vehikel für das Unternehmen zu betrachten. Wir mussten den entscheidenden Unterschied zwischen "Zeitansagern" und "Uhrmachern" berücksichtigen. Um diesen Unterschied zu verdeutlichen, vergleichen wir die Gründungsepochen von GE und Westinghouse. George Westinghouse war ein brillanter Produktvisionär und ein sehr produktiver Erfinder, der neben Westinghouse noch 50 weitere Unternehmen gründete. Zudem ging er fest davon aus, dass sich das überlegene Wechselstromsystem gegen das Gleichstromsystem von Edison durchsetzen würde, was auch tatsächlich eintrat. Vergleichen wir nun George Westinghouse mit Charles Coffin, dem ersten President von GE. Coffin erfand kein einziges Produkt. Er förderte jedoch eine Innovation von großer Tragweite: die Gründung des General Electric Research Lab, das als Amerikas erstes industrielles Forschungslabor" angekündigt wurde. George Westinghouse war ein "Zeitansager", Charles Coffin ein "Uhrmacher". Westinghouses größte Erfindung war das Wechselstromsystem, Cottins größte Erfindung war die "General Electric Company".


So musste beispielsweise HP aufgrund einer Reihe von Flops bzw. nur mäßig erfolgreicher Produkte schon frühzeitig mehrere Tiefschläge einstecken. Dennoch blieben Bill Hewlett und Dave Packard am Ball und experimentierten so lange, bis sie herausgefunden hatten, wie man ein innovatives Unternehmen aufbaut, das ihre grundlegenden Wertvorstellungen verwirklicht und einen dauerhaften Ruf für erstklassige Produkte erlangen sollte. Als gelernte Ingenieure hätten sie ihr Ziel als Ingenieure verfolgen können. Doch das taten sie nicht. Vielmehr wandten sie sich schon bald von der Konstruktion von Produkten ab und der Gestaltung des Unternehmens - der Schaffung eines Umfeldes - zu, das die Entwicklung von erstklassigen Produkten förderte. Schon Mitte der fünfziger Jahre beschwor Bill Hewlett in einer Rede vor Mitarbeitern eine "Uhrmacher"-Perspektive.

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